在實際的薪酬管理中，企業(yè)一般先對所有的職位進(jìn)行分等，然后確定每個薪酬等級(pay grades)的薪酬水平和結(jié)構(gòu)。常見的做法是通過職位評價得出每個職位的薪酬點數(shù)，然后將某一點數(shù)范圍內(nèi)的職位歸為同一個薪酬等級，也就是說，每一個薪等包括價值（點數(shù))相當(dāng)?shù)娜舾陕毼弧?
不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)的薪等數(shù)量不一，應(yīng)視企業(yè)的情況而定。一方面，如果企業(yè)薪等過少，也就是說，建立職位等級的點數(shù)范圍過大，那些在工作任務(wù)、責(zé)任和工作環(huán)境等要素上差別很大的職位被劃分到同一等級而被支付相同的薪酬水平，會損害薪酬的內(nèi)部公平性。另一方面，等級越多往往意味著每一等級的薪酬幅度比較狹窄，員工只有通過職位晉升才能獲得加薪，這會導(dǎo)致員工晉升壓力增大，也可能加劇員工之間的競爭從而不利于團隊合作。一般而言，在劃分薪酬等級時，要綜合考慮以下因素：
(1)行業(yè)性質(zhì)。一般而言，智力密集型產(chǎn)業(yè)（如軟件業(yè)）往往采用靈活的團隊工作方式，組織結(jié)構(gòu)相對扁平，薪等數(shù)量相對較少；勞動密集型產(chǎn)業(yè)（如制造業(yè)）因為更多采用傳統(tǒng)的科層組織，管理層級較多，薪等數(shù)量相對較多。
(2)組織規(guī)模和職位數(shù)量。一般而言，組織規(guī)模越大，職位數(shù)量越多，職位之間的差異越大，則所需劃分的薪酬等級越多；相反，組織規(guī)模越小，職位數(shù)量越少并且差異越小，則所需劃分的薪酬等級越少。
(3)組織層級數(shù)量。一般而言，組織層級越多，薪等越多；組織越趨于扁平化，薪等越少。薪等數(shù)量和組織層級相對應(yīng)能夠帶來管理上的方便，較容易被員工接受。
(4)工作性質(zhì)。一般而言，創(chuàng)造性、靈活性、技術(shù)性較高的職種內(nèi)職位薪等相對較少；規(guī)則性較高的職種內(nèi)職位薪等相對較多。
(5)管理與企業(yè)文化傾向。一般而言，企業(yè)文化傾向于強調(diào)管理等級，拉開收入差距，則薪等較多；企業(yè)文化傾向于強調(diào)平等，突出能力和績效，則薪等較少。
在劃分薪等時，確定每一薪等內(nèi)部所涵蓋的職位點數(shù)范圍可以采用三種方式：等差、等比和遞增。等差是指將某一相等差距范圍內(nèi)的職位歸為同一薪等，這是大多數(shù)職位評價方案采用的歸等方法；等比是指職位等級越高所涵蓋的點數(shù)差距越大，但是遞增的比例是恒定的；遞增是指較低薪等所涵蓋的點數(shù)差距較小，而較高薪等所涵蓋的點數(shù)差距較大。
（資料來源：眾智云慧成都管理咨詢 CRC 行研中心）
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