人社部關于國企薪酬總額的上述五條，通用性很強。但是，企業在操作中仍然沒有辦法解決“總額調整天花板”的問題。理解這個問題，不妨從國企定薪機制開始。我們提倡了很多年的國有企業建立“市場化薪酬”、“總部去機關化”等口號，實際上并沒有完全達到。國有企業受制于計劃經濟思維和“模仿上級與兄弟單位制度”，在薪酬的定薪問題上受到兩個因素影響。一是，職級決定了薪級。二是，員額制控制了薪酬總額。所以，前文提到的兩個薪酬總額預算的兩個辦法實際上都很難“突破天花板”。企業崗位人數編制受到上級控制，每個員工薪酬的增長受到職級調整的控制。疊加下來，總額實際上很難突破。當然，“效益”好的時候，上級也會“酌情”以“子公司考核獎金”的形式增加一部分薪酬總額。但是，這個仍然是一個不確定因素，薪酬總額仍然是“控制”大于“激勵”，仍然有“天花板”。
解決這個問題，不能簡單的按照“薪酬總額=人均工資*編制人數”的思路考慮。眾智云慧管理咨詢研究發現，目前的薪酬總額調整機制的弊端實際上是“體制性的問題”，即受制于計劃經濟體制、管控思想和“大鍋飯”思想等影響，目前的薪酬總額調控是“絕對控制型”。即與上一年度的薪酬進行總額數額的對比，對薪酬總額和平均工資、最高工資等進行限制。這樣做看起來很“安全”，但是分配矛盾最后靠“內部平衡”成大鍋飯，一定會傷害“能干事、想干事”的骨干人員。
那么，如何打破這個僵局呢？
我們可以考慮放棄“控制”思路，采用“激勵”思路。將“薪酬總額絕對值控制”轉變為“薪酬總額相對值管理”。放棄從人數控制和人均工資控制的方法，改為從人均效率、人均效益等相對值方法，以此作為薪酬總額的計算方法。這個設計思路，基本思想是將薪酬總額的增長與生產率的增長掛鉤。此處“生產率”的衡量，可以用人均產值、人均營業收入、人均利潤等的一個指標或多個指標的組合。為清晰說明，我們以人均產值舉例：
某企業上一年度產值 5 億元人民幣，員工人數 500 人，工資總額 6000 萬元。本年度預計全年產值突破 6 億元，在員工人數不變的情況下，則可以做如下薪酬總額預算:
| 年度 | 產值 | 人數 | 人均產值 | 工資總額 |
| 上一年度 | 5 億元 | 500 人 | 100 萬/人 | 6000 萬元 |
| 本年預算 | 6 億元 | 500 人 | 120 萬/人 | 7200 萬元 |
| 本年決算 | 5.8 億元 | 510 人 | 113 萬/人 | 6823 萬元 |
當然，上述是一個簡化算法，實際操作中，可以根據企業實際情況，采集歷史數據，建立薪酬總額和人均產值、人均利潤等指標的回歸方程。薪酬設計上，還可以采用分段進行預算。同時，結合薪酬市場調研和崗位價值評估數據，設計最高值控制和最低值保護，防止非人工效率提升帶來的“產值暴增”以及非人工原因造成的“訂單不足”。
國有集團公司可以考慮按照人社部薪酬指導意見，將子公司分為外部效益型、內部效益型和支持保障型三大類進行薪酬管理。根據發展階段、市場化程度等因素，選擇使用“薪酬總額相對值管理”的指標，并設置薪酬總額高、低線。
（資料來源：眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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