【編者按】戰略性的人力資源、學習型組織、制度創新、數字化轉型等概念成為企業管理的熱門話題。而走在世界前列的企業在這些方面進行了有益嘗試。
自1986年創立以來，吉利在全球市場取得巨大成功，其成功關鍵在于能夠利用中國獨特的三大“非對稱資源”，形成自身獨特的“非對稱創新能力”。
眾智云慧管理咨詢研究發現，激勵的這種能力構成了其特有的方法論——MIT 模型。即市場體制（Market Regime）、制度形態（Institutional Regime）和技術體制（Technological Regime）。
市場體制——根植于大市場中的非對稱資源。
M：改革開放以來，中國私家車的需求只增不減。創業初期，國內市場處于動蕩狀態，不同地區消費者需求差異巨大且消費需求偏好變化迅速。基于對中國復雜而廣闊的市場的深刻理解，吉利巧妙地將國內市場的“高度動蕩性”轉化為自身“非對稱創新能力”。該能力使得吉利能夠快速響應市場需求，并且隨著市場需求變化而不斷壯大。
I：制度形態——根植于強政府中的非對稱資源。
中國改革開放40年的實踐與發展證明了社會主義集中力量辦大事的制度優越性。吉利汽車在一步步突破制度限制的過程中，學會了利用復雜的制度中蘊含的非對稱資源構建自身非對稱能力。
T：技術體制——根植于弱技術體制中的非對稱資源。
針對中國企業薄弱的技術能力，吉利充分發揮其非對稱能力，進行了四大方面的非對稱設計，突破了技術壟斷等困境，走出了一條吉利式趕超道路。
為何吉利的創新 MIT 模型被稱為“非對稱”：
第一，學習方式的非對稱。吉利在企業內部建立學習型組織，促進企業內部知識共享。同時，在企業外部實行團體同盟式學習方式，構一張多層次多角度的創新網絡以學習國企其他企業的領先技術。緊接著逐步拓展創新網絡的邊界，通過收購國外企業獲取國外先進技術，實現核心技術突破。
第二，組織設計的非對稱。對于國內企業，吉利采用了“快樂經營體”管理模式，讓全員參與企業經營，有效激發員工主人翁意識。而對于國外企業，吉利提出“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”思想，形成獨特的“全球型企業文化”。
第三，制度設計的非對稱。主要針對收購的國外公司。例如，收購沃爾沃過程中，吉利遵循“沃人治沃”原則，使吉利和沃爾沃雙方在組織結構等方面保持高度隔離，避免了組織身份等不對稱問題。等到獲得沃爾沃認可后，再尋求技術上的合作，達到合作共贏，實現企業在全球市場的成功。
第四，追趕路徑的非對稱。市場方面，從“市場邊緣到核心”。一開始中外合資企業的高價汽車占據大部分國內市場，于是采用低價策略入市以獲得資金和機會，而后進入中高端市場。技術方面，從“互補性技術到核心技術”。最初專注降低互補性技術部件的成本以獲得資金和創新技術，然后再購買和學習核心技術。
非對稱創新能力幫助吉利完成了從模仿創新、自主創新再到全球資源整合創新的變革，是中國企業創新追趕道路上的核心武器。吉利的創造離不開組織和制度的創新。非對稱的組織為人才激勵提供了更廣闊的空間，而傳統的咨詢公司或企業自身管理咨詢專家以單一的薪酬、績效模塊建設的方式推進激勵模式轉型很難奏效，而從非對稱的組織和制度出發，吉利給了我們一個新的視角。
（資料來源：網絡、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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